Je hebt de promotie binnen, het team weet het al en over twee weken sta je voor het eerst als leidinggevende voor je oude collega's. De euforie duurt meestal niet langer dan een paar dagen, want dan begint het echte werk. Onderzoek van CEB Global, aangehaald in Forbes, laat zien dat zestig procent van de nieuwe managers binnen twee jaar faalt in hun rol, niet omdat ze de vakkennis missen, maar omdat de eerste maanden verkeerd worden aangepakt. Dat is geen klein foutje dat je later rechtzet. De toon die je in het begin zet, bepaalt maandenlang hoe je team naar je kijkt.
De Amerikaanse leiderschapsdenker Michael Watkins bracht dit patroon decennia geleden al in kaart en zijn observaties zijn nog steeds actueel: de meeste organisaties gooien nieuwe managers in het diepe zonder enige begeleiding en hopen dat het vanzelf goed komt. Dat gebeurt dus lang niet altijd. Hieronder de valkuilen die het vaakst misgaan, en wat je er concreet aan doet.
Je blijft te lang op de vlakte
De verleiding is groot om in je eerste weken vooral te observeren en niemand voor het hoofd te stoten. Je wilt eerst de sfeer proeven, de mensen leren kennen, geen overhaaste besluiten nemen. Tot op zekere hoogte is dat verstandig, maar wie te lang wacht met een duidelijk standpunt, wordt niet meer serieus genomen als leider. Je team verwacht na een paar weken richting, ook al is die richting nog niet in beton gegoten. Zeg gewoon waar je voorlopig voor staat en wat je de komende maand gaat uitzoeken. Dat is geen overhaaste actie, dat is duidelijkheid.
Dit hangt nauw samen met een ander probleem dat veel startende leidinggevenden hebben: ze merken pas laat dat ze zelf de vertraging in hun team veroorzaken. Wil je weten hoe dat sluipt binnenkomt? Lees ook ons artikel over hoe je als manager onbedoeld de bottleneck van je eigen team wordt.
Je wilt binnen drie weken al scoren
Het tegenovergestelde probleem komt minstens zo vaak voor. Je wilt bewijzen dat de promotie terecht was en jaagt meteen op zichtbare resultaten. Processen die er al jaren staan, gaan op de schop voordat je snapt waarom ze er staan. Collega's die je nog niet kent, krijgen te horen dat het anders moet. Het effect is voorspelbaar: mensen haken af, of erger, ze houden hun mond en laten je gewoon je gang gaan tot het misgaat. Vroege overwinningen zijn waardevol, maar kies ze zorgvuldig. Pak iets kleins en concreets aan waar het team zelf al langer tegenaan liep, in plaats van meteen de hele afdeling te herstructureren.
Je kopieert je oude succesformule zonder aan te passen
Wat op je vorige plek werkte, werkt hier niet automatisch ook. Dat klinkt logisch, maar in de praktijk grijpen veel nieuwe managers onbewust terug naar hun vertrouwde aanpak, simpelweg omdat die eerder werkte. Een team met veel ervaren senioren vraagt om iets anders dan een team met net afgestudeerde starters. Een salesafdeling functioneert anders dan een productteam. Ga bij elke beslissing na of je hem neemt omdat hij past bij deze situatie, of omdat hij je vorige keer succes bracht. Dat onderscheid maakt het verschil tussen aanpassen en klakkeloos kopiëren.
Je verandert alles tegelijk, of juist niets
Beide uitersten zorgen voor problemen. Verander je te veel te snel, dan raakt je team vermoeid en opgejaagd, en verlies je het vertrouwen van mensen die net moesten wennen aan een nieuwe leidinggevende. Verander je daarentegen te weinig, dan hoor je binnen een paar maanden dat er niks uit je handen komt en dat je te neutraal blijft. De oplossing zit in prioriteren: kies twee of drie punten die je de eerste honderd dagen echt aanpakt, en laat de rest voorlopig zoals het is. Communiceer ook waarom je juist deze punten kiest. Dat voorkomt het gevoel dat je willekeurig ingrijpt.
Je vergeet dat leidinggeven ook mensenwerk is
De inhoudelijke kant van een managementrol is meestal wel te leren: budgetten, planningen, rapportages. Waar het vaker misgaat, is de menselijke kant. Nieuwe managers onderschatten hoeveel invloed hun woordkeuze, lichaamstaal en aandacht hebben op een team dat nog moet wennen aan een andere leider. Als je alleen op resultaten stuurt en nooit vraagt hoe het écht gaat, ontstaat er een team dat wel meewerkt maar niets meer met je deelt. Dat is een sluipend risico, want je merkt het pas als het al een tijd speelt. Bouw daarom bewust ruimte in voor één op één gesprekken die niet alleen over cijfers gaan.
Dat stille afhaken is trouwens een patroon op zich. Veel medewerkers zwijgen liever dan dat ze een nieuwe manager tegenspreken, ook als ze het ergens mee oneens zijn. Waarom dat gebeurt en hoe je het doorbreekt, lees je in dit artikel over waarom medewerkers hun mond houden.
Wat je morgen anders doet in je nieuwe rol
Niemand verwacht dat je de eerste honderd dagen foutloos doorkomt. Wel maakt het verschil of je bewust met deze periode omgaat, in plaats van te vertrouwen op instinct en het beste te hopen. Plan deze week een half uur in om voor jezelf op papier te zetten waar je de komende maand op gaat sturen, welke twee of drie prioriteiten je kiest, en met wie je eerst een goed gesprek voert. Dat kost je vandaag dertig minuten en bespaart je maanden aan bijsturen achteraf. Wil je breder kijken naar wat goed leiderschap eigenlijk inhoudt, voorbij deze eerste periode? Dan is ons artikel over wat een goede leider maakt een logische volgende stap.