Je denkt misschien dat de leidinggevende de rots in de branding is, degene die de stress van het team opvangt. De realiteit is anders. Wereldwijd onderzoek onder bijna 11.000 leidinggevenden laat zien dat 71% zelf fors meer stress ervaart sinds ze de rol kregen, en 40% denkt serieus aan vertrekken. Niet omdat het bedrijf slecht draait, maar omdat de functie zelf hen opbrandt.
Dat is geen incident. Het is een patroon dat je ook in Nederlandse cijfers terugziet, en het raakt precies de kern van wat goed leiderschap en een gezonde bedrijfscultuur zouden moeten voorkomen.
De cijfers zijn harder dan je zou willen
Hybride en remote leidinggevenden lopen het grootste risico: 57% en 56% van hen meldt burn-outklachten, tegenover 52% van leidinggevenden die op kantoor werken. Dat verschil lijkt klein, maar het loopt gestaag op sinds 2022. Gestreste en uitgeputte leiders stappen daarnaast 3,5 keer vaker uit hun functie om hun eigen welzijn te redden dan leiders die zich wel staande houden.
In Nederland zie je een vergelijkbare trend. Volgens TNO-onderzoek op basis van de Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden steeg het aandeel werkenden met burn-outklachten de afgelopen twee jaar weer, na een korte daling tijdens de coronaperiode, met jonge werknemers als snelst groeiende groep. Steun van de leidinggevende blijkt daarbij een van de belangrijkste buffers tegen uitval, wat betekent dat een opgebrande manager niet alleen zichzelf, maar ook zijn hele team in de gevarenzone trekt.
Waarom net de leidinggevende het eerst omvalt
Een manager heeft een dubbele last. Hij moet de druk van boven vertalen naar het team, en de signalen van het team vertalen naar boven, terwijl hij zelf nog gewoon resultaten moet leveren. Veel organisaties geven die rol wel de verantwoordelijkheid, maar niet de tijd. Slechts 30% van de leidinggevenden in het eerder genoemde onderzoek vindt dat ze genoeg tijd hebben om hun rol met de nodige zorg uit te voeren.
Daar komt iets bij wat weinig bedrijven hardop toegeven: het vertrouwen in leidinggevenden daalt. Waar in 2022 nog 46% van de medewerkers zijn directe manager vertrouwde, was dat twee jaar later gezakt naar 29%. Een manager die voelt dat zijn team hem niet meer volgt, gaat vaak harder werken om dat vertrouwen terug te winnen, precies het tegenovergestelde van wat helpt.
Delegeren is het vak dat niemand leert
Een belangrijke, onderbelichte oorzaak is delegeren, of beter: het gebrek daaraan. Uit assessments onder ruim 70.000 leiderschapskandidaten blijkt dat slechts 19% over sterke delegeervaardigheden beschikt. De meeste mensen worden manager omdat ze uitblinken in hun eigen werk, niet omdat ze geleerd hebben werk los te laten. Het gevolg is voorspelbaar: ze blijven taken naar zich toe trekken, ook de taken die een teamlid prima zelf kan doen.
Dat is ook precies waar het misgaat bij micromanagement. Het begint zelden uit controlezucht. Het begint uit onzekerheid over wat er misgaat als je iets uit handen geeft, en die onzekerheid vertaalt zich in avonden en weekenden waarin de manager alles nog even zelf checkt.
- Vraag jezelf bij elke taak die op je bureau belandt af: moet dit per definitie bij mij liggen, of ligt het hier omdat ik het gewend ben?
- Geef bij het delegeren niet alleen de taak, maar ook het resultaat dat je verwacht. Mensen falen vaker door onduidelijke verwachtingen dan door gebrek aan kunde.
- Plan een vast moment per week waarop je niet bereikbaar bent voor operationele vragen. Het team leert vanzelf zelf beslissingen te nemen.
Wat dit betekent voor de eerste negentig dagen
Wie net start als leidinggevende, loopt het grootste risico om dit patroon vroeg op te bouwen. In de eerste maanden wil je laten zien dat je de rol waard bent, en dat voelt al snel als alles zelf oplossen. Wie dat patroon in de eerste negentig dagen laat vastroesten, trekt het jarenlang met zich mee.
Het omgekeerde werkt beter. Nieuwe leidinggevenden die vanaf dag één bewust taken en beslissingen uit handen geven, bouwen sneller een team dat ook zonder hen functioneert. Dat voelt in het begin onnatuurlijk, zeker als je gewend bent zelf de beste in de kamer te zijn, maar het is precies het verschil tussen een leider die het team draagt en een leider die erdoor wordt opgezogen.
Dit is wat je deze week al kunt veranderen
Je gaat dit patroon niet in één gesprek doorbreken, maar je kunt wel vandaag beginnen. Maak een lijst van alle taken die deze week over je bureau zijn gegaan en zet bij elke taak een naam die het ook had kunnen doen. Confronterend, maar het laat precies zien hoeveel ruimte er eigenlijk is.
Praat daarnaast open met je eigen leidinggevende over werkdruk, in plaats van te wachten tot het misgaat. Uit het Nederlandse onderzoek blijkt dat gebrek aan steun van boven een van de grootste risicofactoren is, dus die steun vragen is geen zwakte. Het is het enige dat op de lange termijn voorkomt dat je zelf de volgende manager wordt die stilletjes uitkijkt naar iets anders.